Empresas familiares: ascensão e queda
Empresas familiares continuam populares e a proliferar pelos quatro cantos do mundo, apesar de um sempre maior número estar fechando as portas, mormente pelo peculiar “modus operandi” do segmento, supostamente em desarmonia com as regras estritamente profissionais do corporativismo moderno.
Nos informam as estatísticas que 75% das empresas familiares fecham as portas após a primeira sucessão, e somente 7 em cada 100 chegam à 3ª geração.
Também cá por Brusque temos e tivemos centenas de empresas familiares, com destaque aos três pólos têxteis, que durante mais de um século foram as vigas mestras da economia municipal, turbinando o progresso econômico de largas camadas da população, além de justificar a marca registrada da cidade: “Capital catarinense dos tecidos”.
Apesar de empresas de capital aberto, os clãs familiares da Renaux, Buettner e Schlösser sempre mantiveram o leme do comando firmemente em suas mãos, o que era observado com certas reservas, visto que as gestões familiares sempre são consideradas por demais conservadoras e avessas a inovações, consequentemente menos preparadas para os percalços da economia e do mercado.
Vejo nos fundadores das empresas um selo de garantia para o sucesso, pois normalmente estão imbuídos de objetivos, ideais e do entusiasmo necessário para conduzir o projeto ao êxito.
Já nas gerações subsequentes a coisa se complica: boa parte, criada na fartura, acaba na empresa pelos laços familiares, raramente pelo talento ou pela vontade própria.
Normalmente exercem funções burocráticas, pois dificilmente mostram a ambição e o talento para alçar a empresa aos píncaros.
Certamente cada empresa tem a sua personalidade própria, apesar dos familiares compartilharem algumas semelhanças peculiares ao segmento, conformidades vistas geralmente como entraves ao progresso e a uma gestão produtiva da organização.
A concentração do poder nas mãos do homem forte, normalmente o fundador ou o diretor-presidente, é um dos males mais comuns instalado nas empresas familiares. O “Super homem” jamais delega, mas manipula um pequeno exército de meninos de recado, para ter as suas ordens cumpridas e controladas. Em geral, considera-se eterno, e raramente prepara o seu sucessor adequadamente, o que nos remete a outro problema no empreendimento: sucessores mal preparados para assumir a direção da empresa.
O hábito do nepotismo, tão comum nas empresas familiares, corrói a eficiência da máquina, pois quanto mais a família cresce, mais olhares gulosos se voltam para as apetitosas tetas da vaquinha familiar. Geralmente tudo acaba numa transação ditada pelos laços de sangue, ou para satisfazer ramos familiares descontentes, onde talento e competência perderam toda e qualquer importância.
Os conflitos pessoais entre membros das famílias controladoras é, sem dúvida, o que de mais grave e nefasto pode acontecer a uma empresa familiar. Normalmente se iniciam na alta administração, mas via de regra se transformam numa guerra familiar que se alastra até o chão de fábrica, dividindo a empresa em partidos, que acabam inviabilizando todo e qualquer plano mais consistente que conduza à rentabilidade.
As três gerações de empresários que conduziram, com brilho, por mais de um século as três gigantes têxteis locais, certamente aprenderam a se movimentar com desenvoltura no intrincado mundo emocional das empresas familiares.
Para a quarta geração, no leme no século XXI, os desafios parecem ter sido pesados demais, principalmente depois da abertura total do mercado para a importação de tecidos, nestas outrora poderosas empresas, agora já num suave processo de ocaso.
